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WENN SICH DER MENSCH BEDROHT FÜHLT ... 

 

Threat management in Sozialen InteraktionEN

Menschen streben nach Konsistenz und Kongruenz, das heißt sie suchen nach einer Passung zwischen der sozialen Umgebung, in der sie sich befinden, ihrem inneren Erleben und ihren Wünschen sowie ihrem verhalten. Wir gehen davon aus, dass drei Komponenten hier zentral sind, und zwar eine Passung zwischen der wahrgenommenen Situation (Realität), den eigenen aktuellen Motiven, und den Erwartungen darüber, was in dieser Situation geschehen wird (kognitiver Fokus). Wenn es innerhalb oder zwischen diesen (zwei dieser drei) Komponenten einen Konflikt gibt, entsteht eine Diskrepanz und damit verbundene die Motivation, diese Diskrepanz zu Reduzieren (Überblick dazu siehe: Jonas & Mühlberger, 2017).

Bedrohung als Erleben von Diskrepanz

Eine Diskrepanz zwischen kognitivem Fokus und Realität ist eine Verletzung von Erwartungen, z.B. erwarten Menschen gewisse Freiheiten zu besitzen, erleben aber, dass ihre Freiheiten eingeschränkt werden (z.B. Sittenthaler, Steindl, & Jonas, 2015; Steindl, Jonas, Sittenthaler, Traut-Mattausch & Jonas, 2015)

Eine Diskrepanz zwischen Motiven und Realität entsteht, wenn grundlegende Motive in der Realität nicht erfüllt werden, z.B. haben Personen den Wunsch eine vertrauenswürdigen Rat von einem Berater zu erhalten, der Berater scheint jedoch nicht vertrauenswürdig, sondern nur eigeninteressiert (Mackinger, Jonas, & Mühlberger, 2017) oder möchten Mitarbeiter ihren Verpflichtungen nachkommen, werden aber plötzlich mit Kundenbeschwerden konfrontiert (Traut-Mattausch, Wagner, Pollatos, & Jonas, 2015)

Eine Diskrepanz zwischen Motiven und kognitivem Fokus kann entstehen, wenn Personen ohne eine reale Situation die Erwartung haben, dass ihre Motive nicht erfüllt werden können, z.B. wenn Menschen nach Selbsterhaltung, Kontrolle, Sicherheit oder Sinn streben, jedoch an ihre eigene Sterblichkeit, Kontrollverlust, Unsicherheit oder Sinnlosigkeit erinnert wurden (Agroskin, Jonas, Klackl, & Prentice, 2016).

Die Wahrnehmung von Diskrepanzen und Bedrohungen findet auf persönlicher Ebene statt, das heißt, die gleiche Situation wird nicht von jedem Individuum als Diskrepanz und damit als Bedrohung wahrgenommen, sondern Umstände wie der momentane kognitive Fokus, situative Bedürfnisse und verfügbare Motive beeinflussen das Empfinden von Situationen als Bedrohung.

 

VON BIS ZU BAS - WIE HEMMUNG IN HANDLUNGSFÄHIGKEIT ÜBERGEHEN KANN

Die Wahrnehmung von Diskrepanzen führt Menschen häufig in einen unangenehmen Hemmungszustand (eine sogenannte „Angststarre“, welche durch Aktivierung des behavioralen lnhibitionssystem, BIS, beschrieben werden kann), aus dem sie nur durch motivationale Reorientierung, wie z.B. Handlungorientierung, wieder herauskommen (beschreibbar durch das Behaviorales Approachsystem, BAS).

Diese Handlungen können destruktiv aber auch konstruktiv sein und werden sichtbar, wenn Menschen miteinander in Interaktion treten. Das Loop2Loop-Modell beschreibt, dass Menschen in sozialen Interaktionen nicht nur aufeinander reagieren, sondern dass diese Prozesse vermittelt werden über motivational-affektive und motivierte kognitive Prozesse.

BIS UND BAS IN SOZIALEN INTERAKTIONEN

Soziale Interaktionen können die Quelle von Diskrepanzerleben sein. Menschen können dann in Hemmungszustände oder Verteidigungsspiralen geraten oder sie versuchen über motivationale Re-Orientierung wieder handlungsfähig zu werden. Soziale Interaktionen können bei der Reduktion von Diskrepanzen helfen, wie dies z.B. in Beratungsprozessen geschehen sollte.

 

Loop Model siehe Jonas (2015), Jonas und Bierhoff (2017), Jonas & Steindl (2015), Jonas & Mühlberger (2017); Zeichnungen von Vicky König

 

MANAGING CHANGE IN SOCIAL INTERACTION

BERATUNG ALS HILFE IN DEN Konstruktiven APPROACH

Nach dem Loop2Loop-Modell gehen wir auch in unserer Forschung zu Beratungsprozessen von Diskrepanzen aus. Beispielsweise erlebt eine Person in ihrem Berufsalltag eine Diskrepanz zwischen einem aktuellen Motiv und der wahrgenommenen Realität. Beispielsweise ist sie in ihrem jetzigen Beruf unglücklich, weil sich sich sich und ihre Kompetenzen gerne stärker einbringen würde, hat aber das Gefühl, Tätigkeiten nur nach bestimmten Vorgaben ausführen zu dürfen. Ihr Bedürfnis ist es, eine Arbeit zu finden, in der sie mitentscheiden und ihre Fähigkeiten einbringen darf. Diese Diskrepanz zwischen Motiv und Realität kann Unsicherheit und Angst hervorrufen (Behaviorales Inhibitionssystem, BIS), woraus ein Verhaltensantrieb entsteht, die Diskrepanz zu reduzieren. Wenn Menschen jedoch nicht wissen, wie sie dies selbst erreichen können, suchen sie häufig die Hilfe von Berater/innen. Berater/innen können dabei helfen, die Diskrepanz zu reduzieren und den/die Klient/in zu unterstützen wieder handlungsfähig zu werden, d.h. auf konstruktive Weise das Behaviorale Approachsystem (BAS) zu aktivieren. In unserer Forschung widmen uns daher folgenden Fragen:

  • Wie können Beratungsprozesse und deren Wirkung psychologisch beschrieben werden?
  • Welche Diskrepanzen können durch die unterschiedlichen Beratungsformate (Coaching, Training, Supervision, Mentoring, Mediation) reduziert werden?
  • Welche Implikationen können für die Gestaltung von Beratungsprozessen abgeleitet werden? 

 

VERÄNDERUNGSPROZESSE UND GERECHTIGKEIT IM KONTEXT ZUKÜNFTIGER ARBEITSWELTEN_ARBEIT 4.0

Die Frage, wie man Menschen für Ideen und Verbesserungshinweise öffnen kann, ist sowohl in der Interaktion zwischen zwei Personen relevant, als auch auf organisationaler und gesellschaftlicher Ebene. Da Veränderungen immer auch mit dem Bewältigen von Diskrepanzen verbunden ist, ist auch hier die Frage relevant, wie Menschen in ihrer Handlungsfähigkeit unterstützt werden können:

  • Wann öffnen wir uns für neue Ideen?
  • Wann engagieren wir uns selbst für neue Ideen?
  • Was muss dazu im sozialen Umfeld geschehen?

 

Dabei ist die Frage, wie Akzeptanz geschaffen wird, zu trennen von der Frage, wie Menschen aktiviert werden können, sich selbst zu engagieren. Relevante Einflussfaktoren sind Gerechtigkeit (prozedurale und distributive), Wertschätzung, Respekt (interpersonale Gerechtigkeit) und Kontrolle (informationale und prozedurale).

Die zukünftige Arbeitswelt wird zunehmend vernetzter, digitaler und flexibler. Dies trägt nicht nur zur Entstehung neuer Produkte und Dienstleistungen bei, sondern verändert auch nachdrücklich die bisherigen Produktionsweisen und beeinflusst dabei die Strukturen in Organisationen. Gewohnte Werte wandeln sich und neue Ansprüche an Arbeit entstehen. In diesen Veränderungen liegen einerseits Chancen, andererseits aber auch Unsicherheiten. Die ganze Gesellschaft ist gefordert, in diesem Prozess Rahmenbedingungen so zu gestalten und Interessen so auszuhandeln, dass alle Betroffenen von den neuen Entwicklungen profitieren. Doch wie kann dazu beigetragen werden, dass sich die einzelnen Menschen mit ihren individuellen Bedürfnissen, Lebenssituationen und Talenten in zukünftigen Arbeitswelten gut aufgehoben fühlen? Der Gestaltung der Arbeit in Organisationen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Können aber angesichts der zunehmenden Flexibilisierung in Organisationen überhaupt noch Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ein gewisses Ausmaß an Sicherheit und Stabilität verleihen? Können sich Personen noch mit Unternehmen verbunden fühlen, wenn sich traditionelle Strukturen zunehmend auflösen und MitarbeiterInnen einem permanenten Wandeln ausgesetzt sind?

Psychologische Forschung zu organisationaler Gerechtigkeit hat in den letzten Jahrzehnten deutlich gemacht, dass Menschen dann eine höhere Bereitschaft aufweisen, sich auf Unbekanntes einzulassen und sich von Veränderungen weniger bedroht fühlen, wenn Prinzipien der Gerechtigkeit erfüllt sind. Diese Forschung lässt vermuten, dass Personen auch in sich wandelnden Unternehmensstrukturen einen Bezug zu ihrem Unternehmen behalten, wenn die Veränderung fair gestaltet und auch die neue Arbeitswelt gerecht erlebt wird.

Arbeit sollte zentrale psychologische Grundbedürfnisse erfüllen, Bedürfnisse nach Kompetenz (Teilhabe, Aufstieg, Kontrolle, Verständnis), Zugehörigkeit bzw. Identität (Kontakt, Bestätigung bzw. Anerkennung in der Gemeinschaft) und Autonomie bzw. Würde (Verwirklichen eigener Werte, Freude an der Arbeit). Wie kann aber z.B. das Bedürfnis nach Zugehörigkeit erfüllt werden, wenn Menschen mit neuen Entscheidungsautoritäten, wie intelligenten technischen Systemen, konfrontiert werden? Was gibt Sicherheit im rasanten technologischen Wandel und ein Gefühl von Identität? Was hilft Menschen mit den permanenten Belastungen umzugehen, die aufgrund der zunehmenden Schnelllebigkeit, Flexibilität und Unvorhersehbarkeit entsteht? Bedürfnisse der MitarbeiterInnen müssen mit wirtschaftlichen Anforderungen der Unternehmen in Einklang gebracht werden – aber wie kann das gehen? Wie können Forderungen an die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen mit deren individuellen Zukunftsperspektiven/wünschen verbunden werden?

In unserer Forschung versuchen wir zu zeigen, wie die Berücksichtigung von Prinzipien der Gerechtigkeit dazu beitragen kann, dass ein bedürfnisgerechtes Arbeiten möglich wird - denn Gerechtigkeitsprinzipien verändern unseren Blick auf Handlungsoptionen und Gestaltungschancen und helfen neue Potentiale zu entdecken.

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